WEB DEL Lic. RIGOBERTO A. BECERRA D. (MAF) 
ADMINISTRACION DE CUENTAS POR COBRAR
POR: RIGOBERTO A. BECERRA D. (Tomado del texto Administración Financiera por Van Horne James, Novena Edición, Edit. Prentice Hall) Para gran parte de las
empresas, las cuentas por cobrar y los inventarios son inversiones muy
importantes, con frecuencia son mayores que las inversiones en activos fijos.
El interés por el rendimiento sobre los activos que han manifestado muchas
empresas en años recientes se han centrado cada vez más al punto de atención
sobre los fondos comprometidos en las cuentas por cobrar e inventarios. Si
estos activos circulantes se administran en forma eficiente, esto influye muy
intensamente sobre la cantidad de fondos invertidos. A continuación se estudian
las principales variables incluidas en la administración eficiente de este
importante rubro del capital de trabajo, como lo son las cuentas por cobrar. Políticas de crédito y cobranza Las
condiciones económicas y las políticas de crédito de la empresa constituyen las
influencias principales en el nivel de cuentas por cuentas por cobrar de la
empresa. Desde luego, las condiciones económicas están fuera del control del
administrador financiero, pero al igual que sucede con otros activos
circulantes, puede variar el nivel de las cuentas por cobrar de acuerdo con el
compromiso entre el rendimiento y el
riesgo. Disminuir los patrones de calidad (estándares de calidad) puede
estimular la demanda, lo que a su vez conducirá a mayores utilidades; pero
existe un riesgo en mantener cuentas por cobrar adicionales así como un mayor
riesgo de pérdidas por cuentas incobrables (cuentas malas) Este es el compromiso
que se va a considerar. Es necesario insistir en que las políticas de crédito y
cobranzas de una empresa no son independientes de las otras empresas. Si el
producto y los mercados de capital son razonablemente competitivos, en la
práctica de créditos y cobranzas de una empresa influirán lo que hagan otros.
Si cargamos $20 por nuestro producto y si exigimos el pago dentro de los 15
días del embarque, mientras que la competencia vende un producto idéntico en
$20 pero da condiciones de 60 días, tendremos dificultad para vender. En 1a
situación contraria, quedaríamos saturados de pedidos. Con el transcurso del
tiempo la producción llegará al tope de la capacidad y la fabricación adicional
será muy ineficiente. Sin duda la competencia responderá y cambiará sus
condiciones de crédito. El punto por señalar es que las políticas de crédito y
cobranza están interrelacionadas con la fijación del precio de un producto o
servicio y debería contemplarse como parte del proceso global de competencia.
El examen que hemos hecho de ciertas variables de política implica que el
proceso de competencia participa en la especificación de la función de la
demanda, así como el costo de oportunidad que supone tener más cuentas por
cobrar. Entre las
variables de política que se considerarán figuran a) la calidad de las cuentas
comerciales aceptadas, b) la duración del período de crédito, c) el descuento
por pronto pago y cualquier condición especial (como las concesiones de pago
estacionales y el programa de cobros). En conjunto estos elementos determinan,
en gran parte el periodo promedio de cobro y la proporción de las pérdidas por
cuentas malas. Se examina cada elemento por separado, manteniendo constantes
algunos de los otros, así como cualquier variable exógena que afecte al periodo
promedio de cobro y el porcentaje de pérdidas en cuentas malas. Además se
supone que la evaluación de riesgo tiene la suficiente estandarización para
permitir que se comparen en forma objetiva les grados de riesgo de diferentes
cuentas. POLÍTICAS DE CRÉDITO Y COBRANZAS La política de crédito puede tener una influencia
significativa sobre las ventas. En teoría, la empresa debe disminuir su
estándar de calidad para las cuentas que acepta siempre y cuando la rentabilidad
de las ventas producidas exceda a los costos adicionales de las cuentas por
cobrar. ¿Cuáles son los costos de disminuir los estándares de crédito? Algunos
son consecuencia de un departamento mayor de crédito, del trabajo de oficina
de verificar las cuentas adicionales y atender el mayor volumen de cuentas por
cobrar. Por ahora suponemos que estos costos se rebajan de la rentabilidad de
las ventas adicionales para obtener una cantidad de rentabilidad neta con fines
de cálculo. Otro costo se debe a la mayor probabilidad de pérdidas en cuentas
malas. Dejaremos el estudio de este costo para una sección posterior, por ahora
se supone que no existen pérdidas en cuentas malas. Por último,
existe el costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar, producido
por 1) el aumento de ventas y 2) período promedio de cobros más lento. Cuando
se reciben nueves clientes por los estándares de crédito menos estrictos, es
probable que el cobro sea más lento que el de los clientes yo existentes.
Además, una política más liberal de crédito puede propiciar que algunos de los
clientes actuales tomen menos interés en pagar a tiempo sus cuentas. Para
evaluar la rentabilidad de una ampliación de crédito más liberal, es necesario
conocer la rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda agregada de
productos como consecuencia de los estándares de crédito mas flexibles, la
mayor lentitud del periodo promedio de cobro y el rendimiento requerido sobre la inversión. Suponga que el producto de
una empresa se vende en $10 por unidad, de los cuales $8 representan costos
variables antes de impuesto, incluyendo los costos del
departamento de crédito. La empresa está operando por debajo de su capacidad
total y un aumento en ventas se puede asimilar sin aumentar los costos fijos.
Por consiguiente, la contribución marginal de una unidad adicional de ventas es
el precio de ventas menos los costos variables en que se incurre al producir la
unidad, o sea $10 - $8 = $2. En la
actualidad, las ventas anuales a crédito se encuentran en un nivel de $2.4
millones y no existe una tendencia fundamental en dichas ventas. La empresa
puede liberar el crédito, lo que dará como resultado una experiencia promedio
de cobro de los nuevos clientes de 2 meses. No se espera que los clientes existentes alteren su
costumbre de pago y continúen haciéndolo en un mes. La menor rigidez en los
estándares de crédito se espera que produzca un aumento en ventas de 25%, hasta
$3 millones anuales. Este
aumento de $600,000 representa 50,000 unidades adicionales si se supone que el
precio por unidad permanece siendo el mismo. Por último, suponga que el costo
de oportunidad de mantener las cuentas por cobrar adiciónales es de 20% antes
de impuestos. Esta
información reduce nuestra evaluación a un compromiso entre la mayor
rentabilidad sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor
inversión en cuentas por cobrar. La mayor inversión se produce únicamente con
motivo de los nuevos clientes que pagan con más lentitud; se ha supuesto que
los clientes existentes continuarán pagando en un mes. Con las ventas
adicionales de $500,000 y la rotación de las cuentas por cobrar de 6 veces al
año (12 meses divididos entre el periodo promedio de cobro de dos meses), por
lo que las cuentas por cobrar adicionales son $600.000/6 = 100.000. Para estas
cuentas, la empresa invierte los costos variables atados a ellos. En el caso
de nuestro ejemplo, $0,80 de cada $1.00 en ventas representan costos variables.
Por consiguiente, la mayor inversión en cuentas por cobrar es 0,80 * $100,000 =
$80.000. Con estos insumos estamos en posibilidad de hacer los cálculos que se
muestran en el cuadro 16-1. Mientras la rentabilidad sobre las ventas adicionales,
$120,000 excede con mucho el
rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar,
$16.000, la empresa haría bien en flexibilizar sus estándares de crédito. Una
política de crédito óptima incluiría ampliar el crédito comercial en forma más
liberal hasta que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea
igual al rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por
cobrar. CUADRO 16-1
Otras
especificaciones. Es obvio que existen muchos problemas prácticos para efectuar
un cambio en la política de crédito, en especial para estimar los resultados.
En el ejemplo sólo se ha trabajado con los valores esperados de la demanda
adicional y la disminución en el período promedio de cobros. Es posible, y
conveniente, fijar distribuciones de probabilidades al aumento de demanda y a
la creciente lentitud en el cobro de las cuentas y evaluar una escala de
posibles resultados. Para facilitar el estudio no se incorporarán estas dimensiones
al ejemplo. Otro
supuesto es que se pueden producir 60,000 unidades adicionales a un costo
variable de $8 por unidad; es decir, no es necesario ampliar las instalaciones.
Después de cierto punto, ya no resulta posible hacer frente a la demanda
adicional con la planta actual y será necesario agregar instalaciones. Cuando
esto ocurre habrá que hacer un cambio en el análisis pues existirá un gran
grupo de costos incrementales en el momento en que la planta ya no pueda
producir más unidades. Una implicación de esto este es que la empresa debe
variar sus estándares de calidad de crédito de acuerdo con el nivel de
producción. Según se acerca a la capacidad total, deben aumentarse los estándares
de calidad. Cuando disminuye la producción y la empresa opera a un nivel por
debajo de su capacidad total, en igualdad de circunstancias la disminución de
los estándares de calidad en el crédito sé vuelve más atractiva Los
estándares de crédito de la empresa pueden afectar el nivel de los inventarios
que se mantienen. Estándares mas liberales que conduzcan a mayores ventas pueden
requerir más inventarios. Si es así, los cálculos mostrados en el cuadro 16-1
sobrestiman la rentabilidad del cambio en los estándares de crédito. Con el fin
de corregir esta sobrestimación, los inventarios adicionales asociados con una
nueva política de crédito se añadirán a las cuenta adicionales por cobrar y se
debe calcular el costo de oportunidad con base en el aumento combinado. El
análisis también implica que las condiciones descritas serán permanentes, es
decir, que la mayor demanda en función de la disminución de los estándares de
calidad del crédito, así como el precio
y la cantidad de costo permanecerán inalteradas. Si el aumento en ventas que resulta de un cambio en la política de
crédito fuera una operación por una sola vez, en lugar de mantenerse en forma
continua, será necesario modificar el análisis de acuerdo con esto. CONDICIONES DE CREDlTO Periodo
de crédito. Las condiciones de crédito cubren la duración del periodo de crédito
y el descuento concedido. Las condiciones "2/10, neto 30”, significan que
se concede un descuento del 2% si la cuenta se paga antes del décimo día después de la fecha de factura; el pago
se vence a los treinta días de dicha fecha. Por tanto, el periodo de crédito es
de 30 días Aunque con frecuencia la costumbre en el ramo dicta las condiciones
que se conceden, el periodo de crédito es otro medio mediante el cual la
empresa puede influir en la demanda del producto, confiando en incrementarla
extendiendo e1 periodo de crédito. Igual que antes, el compromiso es entre la
rentabilidad de las ventas adicionales
y el rendimiento requerido sobre
la inversión adicionales en cuentas por cobrar. Digamos que
la empresa de nuestro ejemplo aumenta su período de crédito de 30 a 60 días. El
periodo promedio de cobros de los clientes actuales pasa de uno a dos meses. El
periodo de crédito más liberal origina aumentos en ventas de $360.000 y estos
nuevos clientes también pagan, en promedio, en dos meses. El total de las
cuentas por cobrar adicionales está compuesto de dos partes. La primera
representan las cuentas por cobrar relacionadas con mayores ventas. En el
ejemplo, existen $360.000 de ventas adicionales. Con una rotación de cuentas
por cobrar de seis veces al año las cuentas por cobrar adicionales generadas
por las nuevas ventas son $360.000/6 = $60.000. Para éstas la inversión por
parte de la empresa son los costos variables inmovilizados en ella. En el caso
del ejemplo se tiene ($8/$10)x(60.000) = $48.000. La segunda
parte del total de cuentas adicionales por cobrar representa la mayor lentitud
en los cobros asociados con las ventas originales. Las antiguas cuentas se
cobran en forma más lenta, dando por resultado un nivel de cuentas por cobrar
mas alto. Con $2.4 millones en ventas originales, el nivel de esas cuentas de
la empresa con una rotación de doce veces al año es $2.400.000/12 = $200.000.
El nuevo nivel con una rotación de seis veces al año es $2.400.000/6 =
$400.000. Por tanto, existen $,200.0OO en cuentas por cobrar adicionales
generadas por las ventas originales. Para este aumento la inversión relevante,
utilizando el análisis marginal, es la totalidad de $200.000. En otras
palabras, el uso de costos variables sé relaciona sólo con las nuevas ventas.
Los $200.000 incrementales en cuentas por cobrar sobre las ventas originales se
habrían cobrado antes si no hubiera existido el cambio en los estándares de
crédito. Por consiguiente, la empresa tiene que aumentar en $200,000 su
inversión en cuentas por cobrar. Con base a estos insumos se presenta
el cálculo en el cuadro 16-2. La comparación apropiada es la rentabilidad de
las ventas adicionales con el costo de oportunidad de la inversión adicional en
cuentas por cobrar. Como la rentabilidad en las ventas adicionales $72.000
excede el rendimiento requerido sobre la inversión en cuentas por cobrar
adicionales (49.600) vale la pena el cambio en el periodo de 30 a 60 días. La
rentabilidad de las ventas adicionales compensa en exceso la inversión adicional
en cuentas por cobrar, la mayor parte de las cuales se producen por el hecho de que los clientes actuales pagan con más lentitud.
Descuento concedido. Cambiar el descuento
representa un intento de acelerar el pago de la cuentas por cobrar. Es probable que el descuento también
tenga algún efecto sobre la demanda y las pérdidas en cuentas supone que el
descuento no se considera como un medio de rebaja el precio y así afectar la
demanda y en consecuencia el descuento ofrecido no afecte al monto de las
pérdidas en cuentas malas. Manteniendo constantes estos factores, es necesario
determinar si el acelerar la cobranza compensaría con creces el costo del
aumento en el descuento. Si es así, debe cambiarse la política actual de
descuentos. Suponga que
la empresa tenga ventas anuales a crédito de $3 millones y un período promedio
de cobro de dos meses y que las condiciones de ventas son neto 45 días sin
descuento. Por tanto, el saldo promedio de cuentas por cobrar es $500.000. Al
ofrecer condiciones de 2/10, neto 45, el periodo promedio de cobro se reduce a
un mes y el 60% de los clientes (en volumen de dólares), aprovechan el
descuento de 2%. El costo de oportunidad del descuento para la empresa es 0,02
* 0,6 x $3 millones, o sea $36.000 anuales. La rotación de las cuentas por
cobrar ha mejorado en 12 veces al año, por lo que las cuentas por cobrar promedio
se reducen de $500.000 u $250.000. En esta
forma la empresa obtiene $250,000 de los cobros acelerados. El valor de los
fondos liberados es su costo de oportunidad. Si se supone una tasa de
rendimiento de 20%, el ahorro por oportunidad es de $50.000. En este caso el
ahorro por oportunidad que se produce de acelerar la cobranza es mayor que el
costo del descuento. La empresa debe adoptar el descuento del 2%. Si le
aceleración en la cobranza no ha dado los suficientes ahorros de oportunidad
para compensar el costo del descuento, no se debe cambiar la política de descuentos.
Por supuesto, es posible que descuentos distintos del 2% puedan dar por
resultado una diferencia aun mayor entre los ahorros por oportunidad y el costo
del descuento. Concesiones de pagos
estacionales. Durante
periodos de pocas ventas, las empresas en algunas ocasiones venderán a sus
clientes sin exigir el pago durante algún tiempo. Estas concesiones de pagos
estacionales pueden adaptarse al flujo de efectivo del cliente, estimulando la
demanda por parte de aquellos que no pueden pagar hasta más adelante en la
estación. También aquí es necesario comparar la rentabilidad de las ventas
adicionales con el rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar para determinar si estas
concesiones representan condiciones apropiadas con las cuales estimu1ar la
demanda. Las
concesiones de pago también se pueden utilizar para evitar los costos de
mantener inventarios. Si las ventas son estacionales y la producción es estable
durante el año, en ciertos momentos de ese periodo habrá aumentos de inventario
de productos terminados. El almacenamiento incluye costos de almacenaje que se
podrían ahorrar otorgando estas concesiones de pago. Si los costos de
almacenaje más la tasa de rendimiento requerida sobre la inversión en inventarios
exceden la tasa de rendimiento requerida sobre las cuentas por cobrar
adicionales, valen la pena las concesiones. RIESGO DE FALTA DE PAGO En los
ejemplos anteriores se supone que no existían pérdidas de cuentas incobrables.
El interés en esta sección no se centra sólo en la lentitud de la cobranza,
sino también en la parte de las cuentas por cobrar que no se pagan. Varias
políticas de estándares de crédito incluirán estos dos factores. Suponga que se
está estudiando la política del estándar de crédito actual (ventas de
$2.400,000), junto con otras dos nuevas y se espera que estas políticas brinden
los siguientes resultados:
Se supone que después de 6 meses, la cuenta se entrega a una empresa de cobranzas y que, en promedio, 2% de las ventas originales por $2.4 millones nunca lo recibe la empresa, 10% nunca se recibe sobre las ventas adicionales por $600.000 bajo la política A y 18% sobre los $300,000 de ventas adicionales bajo la política B no se recibe nunca. De todas formas, el periodo de cobranza promedio de un mes corresponde a las ventas originales, 2 meses a los $600,000 en ventas adicionales bajo la política A y 3 meses a las ventas adicionales por $300,000 bajo la política B. Estos números de meses corresponden a las rotaciones anuales de cuentas por cobrar de 12 veces, 6 veces y 4 veces, respectivamente. En la
cuadro 16-3 se muestran los cálculos de la rentabilidad incremental relacionada
con estas dos nuevas políticas de estándares de crédito. Pudiéramos desear
adoptar la política A, pero no querríamos llegar tan lejos como la política B
en liberalizar los estándares de crédito. El beneficio marginal es positivo al
cambiar de la política actual por la política A, pero negativo al pasar de la política A a la política B.
Por supuesto es posible que la liberalización de los estándares de crédito que
caen a un lado u otro de la política A aporten un beneficio marginal aún mayor;
la política óptima es aquélla que brinde el mayor beneficio marginal. POLÍTICA DE COBRO La empresa determina su política global de cobros
mediante la combinación de procedimientos de cobranza que lleva a cabo. Estos
procedimientos incluyen cartas, llamadas telefónicas, visitas personales y la
acción legal. Después, de un punto en el tiempo, a menudo 90 días de la fecha
de pago, muchas empresas turnan el cobro a una empresa de cobranzas. Aquí los
pagos aumentan a 50% de la suma cobrada. En cobros, una de las variables de
política es la cantidad gastada por cobranza. Dentro de una escala cuanto mayor
sea el importe relativo gastado, será menor la proporción de pérdidas en
cuentas malas y más corto el periodo promedio de cobranza, si todos los demás
factores permanecen iguales. CUADRO 16-3
Rentabilidad comparada contra el rendimiento requerido-pérdidas en Cuentas
malas y cambios en el período de cobros
Las
relaciones no son lineales. Es probable que los gastos iniciales de cobranzas
ocasionen poca reducción en las pérdidas por cuentas malas. Los gastos
adicionales comienzan a tener efecto importante hasta cierto punto y después
tienden a influir poco en la reducción adicional de estas pérdidas. La relación
hipotética entre gastos y pérdidas en cuentas malas es la que se muestra en la
figura 16-1. FIGURA 16-1
Punto de GASTOS saturación Es
probable que la relación entre el periodo promedio de cobro y el nivel de
gastos de cobro sea similar al que aparece en la figura. Si las
ventas son independientes del esfuerzo de cobro, el nivel apropiado de gastos
de cobranza incluye también aquí un compromiso: en esta ocasión entre el nivel
de gasto por una parte y de la otra la reducción en el costo de las pérdidas en
cuentas malas y la reducción de las cuentas por cobrar. Suponga que se está
comparando el programa actual de cobranza con dos nuevos y se espera que los
programas produzcan los siguientes resultados:
Suponga que las ventas actuales sean $2.4 millones y no se espera que
cambien con modificaciones en el esfuerzo de cobranza. Si se utiliza el mismo tipo de razonamiento que se usó
para la política de descuento donde las cuentas por cobrar se redujeron y para
las pérdidas en cuentas malas basado en cambios de los porcentajes, de falta de
pago para todas las cuentas, se obtienen los resultados que aparecen en el
cuadro 16-4. Se puede ver que el ahorro por oportunidad resultante de una
aceleración en las cobranzas, más la reducción en las pérdidas en cuentas
malas, excede los gastos de cobranzas adicionales al pasar del programa actual
al programa A, no así al pasar del programa A al B. En consecuencia se debe adoptar el programa A, pero no
aumentar los gastos de cobranza hasta el grado del programa B. En el ejemplo anterior se supone que
la demanda es independiente del esfuerzo de cobranzas; pero en la mayor parte
de los casos, es probable que las ventas resulten afectadas de modo adverso si
los esfuerzos de cobranza de la empresa se vuelven demasiado intensos,
irritando a sí a los clientes. Si es así, debe tomarse en cuenta la relación
entre el esfuerzo de cobro y la demanda. La reducción en la demanda puede
incorporarse al análisis marginal de los gastos de cobro de la misma forma en
que lo fue el aumento en la demanda, asociado con la liberación en los
estándares de crédito. Además si el esfuerzo de cobro tiene un efecto sobre el
porcentaje de las ventas totales que aprovechan el descuento por pronto pago,
es necesario tomar en cuenta este factor. Con los mayores esfuerzos de cobro,
pudiera ser que mas clientes aprovecharán el descuento por pronto pago.
CUADRO 16-4
Evaluación de los programas de cobro
POLÍTICAS
DE CRÉDITO Y COBRANZA -RESUMEN Se observa
que las políticas de crédito y cobranza de una empresa incluyen varias
decisiones: 1) la calidad de la cuenta aceptada, 2) el periodo de crédito, 3)
el descuento por pronto pago otorgado, 4) cualquier condición especial como las
concesiones de pago estacionales y 5) el nivel de los gastos de cobranza. En
cada caso la decisión debe incluir una comparación de las posibles utilidades
generadas por un cambio en política y el costo del cambio. Las políticas de
crédito y cobranza óptimas serán aquellas que hagan que las utilidades
marginales serán iguales a los costos marginales. Para
maximizar las utilidades que se generan con las políticas de crédito y
cobranza, la empresa debe variar estas políticas en forma conjunta, hasta que
logre la solución óptima. Esa solución determinará las mejores combinaciones
de estándares de crédito, periodo de crédito, política de descuento por pronto
pago, condiciones especiales y el nivel
de los gastos de cobranza. Se pudiera utilizar el análisis de sensibilidad
para juzgar la repercusión que un cambio de políticas tiene sobre las
utilidades. Una vez que se han especificado relaciones funcionales para la
relación entre una política en particular, las ventas marginales, periodo
promedio de cobro y pérdidas en cuentas malas, se puede variar la política de
un extremo al otro sin modificar los demás factores. Esta variación permite
conocer la repercusión que un cambio de políticas tiene en las utilidades. Para la
mayor parte de las variables de política las utilidades aumentan a una tasa
decreciente hasta cierto punto y después disminuyen cuando la política va desde
no hacer esfuerzos hasta un esfuerzo extremo.
La figura 16-2 muestra esta relación con la cantidad de la cuenta
rechazada. Ciando no existen estándares de crédito y se aceptan todos los solicitantes,
se maximizan las ventas; pero estas se quedan anuladas por grandes pérdidas en
cuentas incobrables, así como por los costos de oportunidad de mantener una
posición muy grande de cuentas por cobrar. Cuando se implantan los estándares
de crédito y se rechazan los solicitantes, declina el ingreso proveniente de
las ventas; pero también el período promedio de cobro y la pérdida en cuentas
malas. Debido a que los últimos dos disminuyen al principio a una tasa más
rápida que las ventas, aumentan las utilidades. Al hacerse cada vez más
estrictos los estándares, disminuyen los ingresos por ventas a una tasa
creciente. Al mismo tiempo el período promedio de cobro y las pérdidas por
cuentas malas disminuyen a una tasa decreciente. Cada vez se eliminan menos
riesgos en créditos malos. Debido a la combinación de estas influencias, las
utilidades totales de la empresa aumentan a una tasa creciente con estándares
de crédito más estrictos hasta cierto punto y después declinan. La política
óptima con relación a los estándares de crédito está representada mediante el
punto X en la figura. A su vez, esta política determina el nivel de cuentas por
cobrar que mantenga la empresa. En la
medida que se amplían las decisiones FIGURA
16-2
X
X CALIDAD DE LA CTA. RECHAZADA CALIDAD DE LA CTA. RECHAZADA
X X CALIDAD DE LA CTA. RECHAZADA CALIDAD DE LA CTA. RECHAZADA
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