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PAPEL DEL ASESOR EN EL LIDERAZGO CORPORATIVO

Por Lic. Rigoberto A. Becerra D. (MAF)

        La dinámica de la organización y de su gerencia, en una época de altos y turbulentos cambios en el medio ambiente en el cual se desenvuelven las organizaciones y en donde, en busca de una mejor situación competitiva que incluso las lleve al liderazgo, se están tomando continuamente decisiones tácticas y estratégicas, que amerita, cada vez más, un mayor conocimiento y apoyo para quienes son los responsables de tomarlas. Esto es vital para la obtención de unos mejores resultados en el corto, mediano y largo plazo.

        La creciente competencia, más aún ahora con la globalización, por la obtención de actitudes favorables por parte del personal, de los proveedores, de actuales y potenciales accionistas, de agentes financieros y de los clientes, obliga a las empresas a ser innovativas, a realizar cambios, con la finalidad de sobrevivir, crecer y desarrollarse. Estas circunstancias explican en parte el crecimiento casi exponencial de las innovaciones, sobre todo en las últimas décadas, en lo que respecta a tres direcciones principales aunque interrelacionadas en sus efectos: progreso tecnológico, dispersión geográfica y diversificación de productos y servicios.

        Los continuos cambios y de gran transcendencia que viven ocurriendo como consecuencia de la dinámica organizacional, ha ocasionado que muchos gerentes, quienes se han desempeñado satisfactoriamente en sus funciones normales, pueden, de pronto, volverse incapaces para afrontar la creciente complejidad de los problemas que deben resolver, permaneciendo en sus cargos algunas veces hasta que la misma dinámica del sistema organizacional modifique las exigencias de tales cambios en lo que se refiere a desempeño y toma de decisiones.

        De acuerdo con lo anterior, Theodore Weinshall (1) señala "El mayor impedimento de los gerentes reside en que generalmente perciben tardíamente la emergencia de desequilibrios entre los componentes del sistema organizacional total. A menudo, cuando advierten la necesidad de efectuar cambios para restaurar el equilibrio entre la estrategia organizacional y los contextos, o la adecuación de la estructura gerencial a la esfera decisoria, es demasiado tarde para salvar a la organización"

        Ahora bien, debido a que la capacidad individual para aprender acerca de la propia conducta gerencial y organizacional es limitada en alto grado, generalmente surge la necesidad y conveniencia del apoyo gerencial a través de los asesores, bien sean internos o externos. Los asesores han procurado, de varias maneras, enfoques, experticias y responsabilidad, ayudar a las organizaciones en la búsqueda de sus objetivos, ofreciéndoles diferentes tipos de servicio que satisfacen necesidades operativas, tácticas y estratégicas, incluyendo la del liderazgo corporativo.

        La asesoría no es un campo nuevo, señalándose como histórico, hace unos 3500 años, el hecho de que Moisés recurrió al consejo de su suegro Jethro, pasando a ser este considerado como el primer consultor externo de una persona con gran responsabilidad decisoria. Más reciente Frederick Taylor es el primer consultor gerencial reconocido desde la revolución industrial. La dinámica organizacional ha incrementado la necesidad de apoyo o asesoría a quienes tienen en sus manos la responsabilidad de conducción y liderazgo de organizaciones privadas y públicas.

        El mantenimiento del equilibrio entre los diversos sistemas que constituyen esas organizaciones públicas y privadas, exige cambio en la estrategia de la organización para poder responder a las presiones exigidas por los contextos, así como el establecimiento de una estructura gerencial que satisfaga las necesidades de las esfera decisoria. Sin embargo, tanto la estrategia gerencial como la estructura organizacional, dependen, en alto grado, de las personalidades y capacidades de los gerentes que ocupan las posiciones claves, pues son ellos quienes toman decisiones importantes que de una u otra forma van a reflejarse en los resultados de tales organizaciones. Estas decisiones las toman por conocimiento propio o por asesoría de otras personas.

        Cabe preguntarse, ¿Qué es un asesor empresarial?, ¿Qué papel desempeña o está llamado a desempeñar en el ámbito de las organizaciones?, ¿Cómo desempeñan este papel en cuanto al liderazgo corporativo se refiere?

        Por personal asesor, Peter Drucker entiende al personal que analiza, planifica, suministra conocimientos, asesora, aconseja y elabora políticas.

        Ricardo Ricardi (2) en relación con el trabajo de asesoría señala que: "En un mundo empresarial orientado a la búsqueda de sofisticación, entendida como medio/fin para la solución de sus problemas, el tema del empleo racional del trabajo de asesoría, ha sido rodeado de un halo de misterio, en parte como producto de la escasez de estudios sobre sus reales alcances y, en parte, como consecuencia de una resignación frente a algo que se considera como un fenómeno inevitable".

        En relación con el crecimiento en la utilización de asesores en las organizaciones, diversos autores coinciden en esa incontenible ola expansiva, señalándose que el campo de la consultoría ha crecido de manera tan notable en los últimos años, donde un síntoma alarmante de su crecimiento puede ser detectado en las empresas manufactureras en los Estados Unidos donde el número de asesores ha venido creciendo en una proporción 5 a 6 veces mayor que el personal operativo. Ese personal asesor especializado se utiliza en producción, en proyectos, en auditoría, en contabilidad, en investigación y desarrollo, en comercialización y servicio al cliente, y, por supuesto, en la alta gerencia.

        Sin embargo, a pesar del crecimiento reconocido del número de asesores y su importancia como apoyo en las organizaciones, también se reconoce la aún existencia de confusión conceptual acerca de lo ¿qué hace en realidad un consultor por la organización?, ¿cómo lo hace y cuáles son las premisas que orientan la ayuda que proporciona?. Al respecto Edgar Shein (3) se pregunta: "El consultor informará, analiza la información utilizando herramientas especiales de diagnóstico, ayuda a los clientes a diagnosticar problemas complejos, ofrece apoyo y consuelo a los gerentes, recomienda solución a los problemas organizacionales, ayuda a los gerentes a implantar decisiones difíciles o poco populares, o ¿hace alguna o todas estas cuestiones en diversas combinaciones?".

        Generalmente se sostiene que lo importante es que el cliente sepa con exactitud que espera del asesor y también si realmente la dirección necesita de consultores. Esto es clave en el papel que va a desempeñar el asesor y para la obtención de buenos resultados. No es o mismo asesorar a un gerente de línea cualquiera que a un líder de la organización, e igualmente no es lo mismo la asesoría a una empresa líder que a una empresa seguidora incluso en la línea de las perdedoras.

        Así, el precursor de la consultoría tradicional fue Frederick Taylor, introductor de la dirección científica, y bajo cuya base la consultoría desarrollada fue sumamente útil pero que posteriores acontecimientos requirieron perspectivas diferentes. La organización relativamente simple, girando en torno al proceso de producción, con soluciones gerenciales generalmente simplistas, se hizo más compleja y gradualmente se transformó en el sistema organizacional actual, evolucionando hacia un sistema organizacional de contingencia, cuyos problemas no admitían soluciones deterministas, por lo que soluciones acertadas para una organización o subsistema de la misma podían ser destructivas en otras.

        En tal sentido, es reconocido y así se entiende que la experiencia y el conocimiento que pueden haber adquirido los consultores en otras organizaciones no los habilita siempre, y hasta puede entorpecerlos, para ayudar a otras organizaciones diferentes. Esto se debe a que, cuanto más diversas son las organizaciones, menor es la similitud de sus problemas y menos transferibles son las soluciones. Por este motivo los asesores no pueden hacerse esclavos de su formación y experiencia tradicional y considerar sus recomendaciones como panaceas que repiten en todos los casos. Por el contrario, deben ser innovativos, adaptativos, y en general reconocer que la fuerza de un verdadero consultor está en no demostrar versación en campo alguno de la organización en particular, ya que él debe comprender profundamente la dinámica de la organización como sistema total, donde debe tener una concepción muy clara de su papel como apoyo a la organización como un todo, y ser capaz de ayudar a los gerentes, líderes y a otros integrantes  de la organización a ayudarse a éllos mismos.

        Así, Peter Drucker (4) al analizar el trabajo de asesoramiento en las organizaciones, formula algunas opiniones interesantes respecto al papel del asesor: "Una norma para el logro de un trabajo de asesoramiento eficaz es que este se concentre en tareas de gran importancia y que, presumible y razonablemente requiera largos períodos de dedicación exclusiva……. Se considera aconsejable que el trabajo de asesoramiento sea sometido periódicamente a la siguiente evaluación: ¿en qué contribuyó usted durante el período en algo que tuvo significado positivo para la empresa?. En efecto, el trabajo de asesor de una empresa no puede ser evaluado en si mismo. Su única justificación reside en el mejoramiento del desempeño del personal de línea. Esto es frecuentemente olvidado por algunos asesores más orientados a la autojustificación de su razón de ser, que la logro de resultados para la empresa". 

        Otra de las reflexiones de Peter Drucker (5) que merece ser analizada y meditada en lo que rspeca al papel del asesor es cuando dice: "¿Quién debe ser considerado personalmente idóneo y calificado para el trabajo de asesoramiento?. No se debe incluir a nadie en una tarea de asesoramiento a menos que la persona haya ejercido con éxito una serie de cargos de línea  con responsabilidad operacional. La preocupación se justifica porque si el asesor carece de experiencia profesional, siempre mantendrá una actitud arrogante respecto a las operaciones que parecen muy simples para el planificador. Si el personal asesor no ha probado su capacidad operacional, carecerá de credibilidad frente al personal de línea y será descartado por teórico".

        El liderazgo, tanto a nivel personal como organizacional, para ser exitoso considerando todo lo antes expuesto, debe tener entonces un apoyo asesor de alta confiabilidad, calidad, responsabilidad, de manera que sea provechoso para la organización como un todo, precisamente para mantener ese liderazgo o mejorarlo considerando a la competencia existente. El papel importante que cumple un asesor en ese liderazgo corporativo debe justificarse con creces, tanto por el dinero invertido en él como por la necesidad que motivaron la búsqueda de su ayuda. Un asesor puede poner la diferencia entre una empresa líder y una seguidora o perdedora, en este medio ambiente turbulento y cambiante. El líder debe hacer lo necesario para conservar ese liderato por el mayor tiempo posible y ahí juega el asesor un papel de primer orden, sobre todo los asesores que hayan demostrado alto nivel de éxito, experiencia, innovación. Por ejemplo, en lo que respecta a la planeación estratégica en las organizaciones, Leonardo Goodstein y otros (6) señalan: "Después de tomar la decisión de dar inicio a la planeación estratégica, dicho proceso se divide en tres escenarios importantes, cada uno de los cuales exige diferentes estrategias y habilidades de consultoría: 1) establecer el escenario para la planeación, 2) establecer las direcciones estratégicas y 3) implementación. Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y exige que lleven a cabo roles distintos. Entre los roles que deben desempeñar los consultores, algunas veces de manera simultánea, otras en forma secuencial y en ocasiones  de manera alternativa, están: 1) patrocinador o campeón, 2) mediador, 3) entrenador, 4) facilitador, 5) formador o experto en contenido y 6) estratega".

        De manera particular para la planeación estratégica, pero también válida para cualquier otra área, el convertirse en un asesor de empresas líderes que sea competente y exitoso en el turbulento y competitivo mundo de los negocios y de la consultoría externa, constituye una tarea ardua pero muy importante e interesante desde el punto de vista personal y profesional. Esto exige que los asesores estén estrecha y permanentemente familiarizados con la literatura de negocios y de planeación estratégica, ya que varias veces el mundo de los negocios y la forma como opera es territorio ajeno para muchos consultores, por lo que la lectura regular d publicaciones de negocios como Wall Street  Journal, Forbes, Business Week y Fortune, es importante como medio para que el consultor se familiarice y se mantenga al corriente con el pensamiento comercial. Igualmente para quienes deciden hacer su asesoría en el sector público.

        Así, Wheatley y otros (7) igualmente al referirse a la planeación estratégica concluyen que: "Los consultores efectivos de planeación estratégica deben ser extrovertidos, de manera que estén en contacto con el mundo externo; intuitivos, de tal modo que presenten alternativas; que se fundamenten en el sentimiento en vez del pensamiento y que sean perceptivos, de manera que sean flexibles".

        En conclusión, tanto los asesores internos como externos en las empresas, sobre todo si estas ocupan puestos de liderazgo en el sector o en la industria, son de gran importancia y desempeñan papeles de primer orden en los resultados que estas obtengan en su futuro. El hallar el consultor con las características personales, además de habilidades y conocimientos, específicas para mantener el éxito o mejorar este en una organización, constituye un reto para la mayor parte de las empresas en este mundo tan cambiante y competido.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.      WEINSHALL, Theodore D. El consultor externo: un apoyo para los ejecutivos. Administración de Empresas, Tomo XIV-A, Argentina, 1983. Pag. 270.

2.      RICARDI, Ricardo. "Peter Drucker analiza el trabajo de asesoramiento". Administración de empresas, Tomo XIV-B, Argentina, 1984. Pag. 603.

3.      SHEIN, Edgar H. Consultoría de Procesos. Su papel en el desarrollo organizacional. Editorial ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA, E.U.A., 1990. Pag. 2

4.      DRUCKER, Peter. Citado por RICARDI, Ricardo. Ob. Cit. Pag. 604-605

5.      Ibid. Pag. 605.

6.      GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M. y PFEIFFER, J. William. Planeación Estratégica Aplicada. Editorial McGraw-Hill, Colombia, 1998. Pag. 85.

7.      WHEATLEY, W. J., ANTHONY, W. B. y MADDOX, E. N. Selecting And training strategig planners with imagination and creativity. Joorunal of Creative Behavior, 25, 52-60. Citado por GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M. y PFEIFFER, J. William.. Ob. Cit. Pag. 105.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CROSBY, Philip B. Liderazgo. El arte de convertirse en un ejecutivo. Editorial McGraw-Hill,

        México, 1990.

 

DICHTER, Ernest. ¿Es Ud. un buen gerente?. Editorial McGraw-Hill, Colombia, 1988.

 

GOODSTEIN,  Leonard  D., NOLAN,  Timothy  M. y  PFEIFFER,  J. William. Planeación

       Estratégica Aplicada. Editorial McGraw-Hill, Colombia, 1998.

 

PFEFFER,  Jefrey.  El  poder en las Organizaciones.  Política  e  influencia  en  una  empresa  Editorial McGraw-Hill, España, 1993.

 

RICARDI, Ricardo. "Peter Drucker analiza el trabajo de asesoramiento". Administración de empresas, Tomo XIV-B, Argentina, 1984.

 

SHEIN,  Edgar  H. Consultoría  de  Procesos.  Su  papel  en  el  desarrollo  organizacional.

       Editorial ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA, E.U.A., 1990.

 

WEINSHALL, Theodore D. El consultor externo: un apoyo para los ejecutivos. Administración de Empresas, Tomo XIV-A, Argentina, 1983

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